"デュアル・テクノロジーのリーダーシップを目指している"
ミヒャエル・トラウブはSTIHL執行役員会の会長に就任して約2年になります。Blick ins Werk "のインタビューでは、ヴァイブリンゲンの第2工場を視察しながら、現在の事業展開と将来の課題を克服するための正しい戦略について語っている。
ガソリンエンジンおよびコードレス製品のコードレス化と技術的リーダーシップに重点を置いています。2年ぶりにドイツに戻ってきた感想は？
MICHAEL TRAUB:私はこの国で、特に国際的な視野を持ったファミリービジネスにおいて、非常に居心地の良さを感じています。この場を借りて、温かく迎えてくれた同僚たち、そして私の仕事に対する幅広く建設的なサポートに感謝したい。
STIHLに入社されるまで、20年間海外で生活されていましたね。あなたの目から見て、ドイツはどう変わったか？
ミヒャエル・トラウプ： ドイツにおけるメンタリティは、実直で徹底しており、価値観に基づくものだと私は考えています。聡明で意欲的な人々が暮らす、とても住みやすく愛すべき国だ。それだけでなく、この社会は多文化的な多様性を特徴としている。繁栄のレベルを維持するためには、変化への意欲と機敏さが必要だと思う。そして、この国の官僚主義は時として相当なものだ。残念ながら、官僚の負担を減らそうという声はほとんど耳に入らない。
その後、あなたはドイツ国内外にある多くのSTIHLの拠点を訪れ、従業員や専門店、ビジネスパートナーと話をしました。何か気づいたことはありますか？この会社は何のためにあるのか？
MICHAEL TRAUB: 会社は長期的な方向に向いています-利益の大部分を再投資する熱心な株主のおかげです。ここでは人がすべてだ。社員はSTIHLスピリットを持ち、会社と強い絆で結ばれ、高いモチベーションで仕事に取り組んでいます。私たちのファミリービジネスに対する世界中の従業員の強いコミットメントに感謝したい。彼らは最も重要な成功要因なのだ。私たちの顧客は、私たちのブランドを信頼し、私たちの製品の高い品質を高く評価しています。
・・・ガソリンとコードレス製品？
MICHAEL TRAUB: ガソリン製品に関しては、私たちの品質は世界的に知られており、ほとんど伝説的です。また、プロ用コードレス製品のリーダーでもある。しかし、コンシューマー・セグメントでは、技術的なリーダーシップと認知度を高める必要がある。ガソリンからコードレスへの転換が本格化している。ここで必要なのは、会社における変化への意欲とスピードだ。私たちはまだ "血の中のガソリン "をたくさん持っており、コードレスにもっと強く注力する必要がある
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STIHLのビジネス開発は現在どのような状況ですか
STIHLのビジネス開発は現在どのような状況ですか？
MICHAEL TRAUB: 非常に力強い成長の数年間はひとまず終わった。2023年には前年を大幅に下回り、販売・生産面でも計画水準を下回っている。これはグループ全体だけでなく、親会社にも当てはまる。回転率も落ちている。そのため、業績を安定させるため、この1年間にコストを削減した。加えて、私たちはすべての拠点で生産プログラムを削減し、人員調整を実施しなければならなかった。私たちの目標は、長期的に雇用を守ることができるよう、会社の競争力を強化することです」
。もう少し詳しく教えていただけますか？Where do we stand compared to competitors in our industry?
ミヒャエル・トラウブ（MICHAEL TRAUB）：現在の展開は、屋外用電動機器業界、つまり園芸用、林業用、建設用機器の製品セグメントに典型的なものです。近年、我々以上に成長した競合他社は現在、特に大きな損失を経験している。また、過去3年間、ほぼ2桁の成長率を記録していることも特筆すべきだろう。2019年の39億ユーロから2022年には55億ユーロに成長した。しかし、コロナウイルスのパンデミック・ブームの時代は終わった。今はまた旅行や外食にお金を使っている。さらに、私たちの生活は世界的な危機や新たな戦争の影響を受けている。エネルギー価格の高騰、全般的な景気低迷、高インフレが当社の売上に悪影響を及ぼしている。そのため、私は今が市場の一時的な整理の段階にあると確信している。
一時的な問題なのか？
MICHAEL TRAUB：私たちは非常に真剣に取り組んでいます。対策を講じず、すべてをそのままにしておけば、間違いなく長引く問題に直面する可能性がある。しかし、経営委員会として私たちは、スティール・ファミリーと緊密に連絡を取りながら、この困難な時期を安全に乗り切るために、事業運営において適切な措置を講じることに早くから合意していました。これが私たち経営者に課せられた業務である。私の推測では、弱い経済状況は年明けになっても回復することはなく、親会社とSTIHLグループの両方で生産プログラムをさらに調整しなければならないかもしれません。
パンデミック（世界的大流行）の最中、私たちは配達に苦労しました。私たちの顧客は、商品を買うのに長い時間待たされることもあった。この点で、今は良くなっているのだろうか？
MICHAEL TRAUB:生産、資材、ロジスティクスの各部門が素晴らしい協力関係を築き、滞貨を解消したことで、ほぼすべての製品を正規販売店に納期通りに供給できるようになりました。現時点では、小売業者はまず売り払わなければならない在庫を大量に抱えている。これも、販売店が注文に慎重になっている理由のひとつだ。ディーラーの在庫が大幅に減って初めて、再び販売が回復する。
また、いつ売上が伸びるのでしょうか？
あなたは何を期待していますか？MICHAEL TRAUB:早ければ今年の後半には継続的な改善が見られると思います。加えて、親会社およびグループ内の自社在庫の水準と構造の最適化にも取り組んでいる。これには多額の費用がかかるので、ここを大幅に改善したい。
これらの業務に加えて、STIHLにとって根本的な課題は何でしょうか？何を優先すべきか？
ミヒャエル・トラウブ：私たちを取り巻く世界はより不安定になり、ますます急速に変化しています。これは当社の市場、製品、顧客、競合他社、サプライヤーなどに影響する。それはとりわけ、ガソリン製品の売り上げ減少に対する答えを見つけることであり、コードレス技術の重要性が増していることを考慮に入れることである。コードレス分野での競争は、ガソリン分野よりもかなり激しい。したがって、私たちの最優先事項は、コードレスへの転換と、それに付随する目標であり、私たちの顧客にとって、つまり、屋外用電動機器の分野におけるプロフェッショナルおよび家庭用セグメントにおいて、コードレスのリーディングカンパニーになることです。
そして、これらの目標を達成するためのSTIHLの戦略はどのようなものでしょうか？
ミヒャエル・トラウブ：私たちは、ガソリン製品とコードレス製品の2つの技術でリーダーシップを発揮しようと努力しています。しかし、私たちは今後、人、機械、市場、そして技術において、コードレス技術への投資を大幅に増やさなければならないだろう。そのために、私たちは「バッテリー・ファースト」戦略を設定した。これは、私たちの活動と資源をコードレス技術に優先的に集中させることを意味する。2028年までに、コードレス・ビジネスからの収益を2022年の3倍にしたい。この目的のために、私たちは戦略的行動領域「バッテリー変革プログラム」にまとめた数多くの施策に着手しました
。そして、他の事業分野をどのように活用していくのか
そして、他の事業分野をどのように活用していくのか？
MICHAEL TRAUB: 私たちの戦略は、すべての事業分野の可能性を十分に活用してこそ成功するのです。ガソリン事業では、高性能アプリケーションの技術リーダーであり続ける。同時に、先進国で進行している内燃エンジンからコードレスへの代替を、新興市場での成長によって緩和する。アフターマーケット事業では、既存市場への参入と部品・サービス事業の拡大に重点を置く。この2つのセグメントの収益性が、バッテリー変革の基盤となる。
これらは非常に大規模なプロジェクトです。現在のビジネス組織で実現可能なのか、それとも新たな構造やプロセスが必要なのか。また、親会社はどのような役割を果たしているのだろうか？
MICHAEL TRAUB:ドイツというロケーションがその中心です。ここは企業グループの本部である。最も重要な戦略的・経営的施策はヴァイブリンゲンで準備され、決定される。しかし私たちは、ドイツだけでは将来の課題を克服できないことも知っている。私たちはグローバルなネットワークと国際的なSTIHLチームとしてのみ成功します。このことを念頭に置いて、私たちは関連企業との新たなパートナーシップの強化を目指している。私たちは、世界的に統一された新しい組織構造とコーポレート・ガバナンスによって、ムーヴの文脈でこれを達成したいと考えています。営業、マーケティング、購買、人事など、さまざまな企業機能に対して、明確に定義された構造とコラボレーション形態が定義されている。つまり、関連会社のリージョナル・センター（リージョナル・ハブ）に世界中にリソースをプールすることで、互いの連携を高め、サポートし合うことができるのだ。そして、そこから回収したエネルギーを使って、さらに優れた製品とソリューションをお客様に提供することができるのです。
親会社が中心的な役割を果たしているとおっしゃいましたね。プロダクションにも適用されるのか？
ミヒャエル・トラウブ：ドイツで競争力がある限り、プロダクションにも適用されます。しかし、この国での競争力は確実に低下している。高いエネルギー価格、熟練労働者の深刻な不足、過剰な官僚主義、高い賃金と付帯的な人件費、さらに国際平均を上回る税負担によって、ドイツの立地は企業にとってますます魅力的ではなくなっている。とはいえ、例えばプロ用コードレス電動工具のECエンジンの内製化など、ここヴァイブリンゲンの工場で投資を行う予定です。これは主に、スティール家とこの地域との深い結びつきによるものである。加えて、開発部門に近いことも、この革新的な技術にとってはメリットである。しかし、ファミリービジネスが長期的にドイツでの投資を増やすためには、ドイツでの起業活動が再び価値あるものにならなければならない。残念ながら、今のところその見込みはあまりない。
なぜそう思うのか？
ミヒャエル・トラウブ：ドイツは立地として大きな問題を抱えており、不況に陥っている。ここドイツでは、外国企業による直接投資は低水準にある。そんな中、完全週休2日制についての議論が行われている。それは完全に非現実的だ。その結果、価値創造と雇用のドイツから他国への移動がさらに拡大するだろう。確かに誰もそんなことは望んでいない。仕事を減らすという話ではなく、仕事の世界にもっと柔軟性を導入する方法を探すべきだ。
政治を離れ、STIHLに戻りましょう。2024年の計画は？
ミヒャエル・トラウブ：執行委員会として、来年は戦略的なプロジェクトや施策をより集中的に実施するために協力していきます。当グループでは、主要な企業機能において、グローバルな組織構造とプロセスの開発に着手している。そして、STIHLグループにとって最も重要な戦略的活動分野の一例として、ONE STIHLを挙げたいと思います。現在までに、STIHLの販売会社25社と製造会社1社が、新しいS/4HANAのプロセスとシステム環境に移行しました。現在、さらに3つの販売会社と2つのプロダクションが展開されている。ONE STIHLの準備は親会社とブラジルですでに本格化している。全従業員の献身的なサポートをお願いしたい。
そして来年の個人的な計画について教えていただけますか？
MICHAEL TRAUB: 私はSTIHLのe-bikeリースの大ファンで、ボッシュのパフォーマンスエンジンを搭載したe-bikeを手に入れたばかりです。来年は自転車で通勤することもあるだろう。妻と私は、週末には自転車でこの地方を散策するつもりだ。そこにはまだたくさんの発見がある...
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トラウブさん、お話ありがとうございました。
